コミュニケーションに必要な３つの『度』

仕事をする上でコミュニケーションはとても大切な要素です。

正しく伝える、正しく受け取る。これが失敗してしまうと仕事はうまくいきません。間違った成果を生み出してしまうこともあります。

また、組織が大きくなればなるほど、コミュニケーションの重要性が増してきます。

コミュニケーションに３つのポイントがあります。

『鮮度』
『濃度』
『精度』

３つについて、それぞれ説明しましょう。

鮮度

鮮度とは、情報がいかに速く伝わるか、です。発信元から受信するひとに１週間で伝わるのか、１日で伝わるのか。
必ずしも速ければ速い方がいいというわけではありませんが、速く伝えるべき情報は速く伝えなければいけません。

午前中に伝えるのと、その日の夜に伝えるのでは半日以上の差がうまれます。さらに翌日の午前中ともなれば１日の差となります。

濃度

情報は伝言ゲームが進むに連れて、情報量が削ぎ落とされていきます。つまり情報濃度が薄まっていきます。

ただ、これはコミュニケーションのベクトルによって薄まる理由がことなります。

組織の上から下へのコミュニケーションでは、不要な情報が意図的に落とされるパターンと、人を介すことによって落ちてしまうパターンがあります。

逆に、下から上へのコミュニケーションでは、都合の悪い情報が意図的に落とされていきます。つまり、役職が上になればなるほど、悪い情報はあがってこないということです。

上から下へのコミュニケーションでは、情報が落ちないように気をつけないといけません。一方で、自分が上の立場になったときは、下からの情報は不都合な情報が削ぎ落とされている、と理解した上でコミュニケーションを取る必要があります。なので、その削ぎ落とされた情報をいかに拾い上げるかが、正しい判断をするためには必要となります。 都合の悪い情報がなく、なんとなくいい報告を聞いて、それが正しいと思って判断をしてしまっては進むべき道を誤ってしまいます。

精度

言わずもがな、情報は正しく伝えないといけません。 間違ったものを伝えた、間違って伝わってしまったときは、チーム全体の間違った動きにつながります。

組織が大きいときは、特にその影響は計り知れません。数百人、数千人が間違った情報で動いてしまうのです。

自分が発信する情報については、正しく発信できているか、という目でチェックした方がよいでしょう。

絵にするとこんな感じです。

弱いチームの戦い方と強いチームの作り方

リーダーたるもの、自分のチームが強いほうが望ましいです。

ですが、必ずしもそのようなチームを担当できるとは限りません。特にトラブルヘルプとかに突っ込まれると、自立するのすら危ういくらいのチームを持たされたりします。

トラブルプロジェクトとかになると、風評被害で人が集まらなかったり、離任していったりして、一般のチーム構成とはちがう形になります。

一般的なチーム構成はピラミッドのような形になっています。ですが、トラブルプロジェクトとなると、高いスキルの人も少なかったり、スキルの十分でないメンバーが多く集まったりします。結果、図の右のような構造になってしまうのです。

では、自分のチームが弱いチームだとしたらどうしますか？

こんなチームでは戦えない、といって諦めますか？勝てる方法を探して戦いますか？

戦闘力の低いチームが戦うにあたってのポイントは２つです。 　・　弱いチームの戦い方をすること 　・　そして、強いチームにすること です。

サッカーなども同じです。弱いチームは引いて守ってカウンター、というように弱いチームの戦い方をします。 そして、監督は中長期的にはチームを強くしなければなりません。

弱いチームの戦い方

弱いチームの戦い方のポイントは、 スキルレベルの低さとばらつきを抑えて、底上げすることと、作業を徹底的に効率化することです。

それにあたって、
- プロセスの整備
- フレームワークの利用
- Toolの作成・利用
です。

誰がやっても同じ手順で、人によってばらつきがでないようにフレームワークを使い、 ツールでできるものはツールで実施する、という狙いです。

できるだけ属人性を排除することがポイントです。 弱いチームが属人性を出してしまうと戦えません。

強いチームの作り方

そしてチームを強くしなければ、永遠に弱いままです。

まずは、リーダーが変わることです。 リーダー本人が変わるというパターンと、リーダーをリプレイスするというパターンがあります。 チームはリーダーによって大きく変わります。

規律を守ることも大切です。 ルールを守らないことを咎められないチームは、無法状態のチームとなり、 作業品質が低下する一方です。

弱いチームは規律が甘い。
乱れている。
断言してもいい。

これは野村克也　元監督の言葉です。

失敗を律することで、チームがまとまり、時間が立つと、言われなくても自分たちで改善する自浄作用が働くようになります。

自浄作用が働き始めると、あとは自然とチームがカイゼンして強くなっていきます。

そして、「育成」という行為が必要です。育成には時間がかかりますが、これを怠っては永遠に強くなりません。 育成は、何を育成するか、というポイントがありますが、私の場合は、リーダーの育成、次世代リーダーの育成に力を入れています。

なぜかというと、強いチームの大前提が良いリーダーがいること、だからです。 リーダーが良くないとチームは強くなりません。そのためにリーダーを育成しています。

今回は、弱いチームの戦い方と強いチームの作り方について書きましたが、仕事のベースはシステム開発です。他の仕事の場合は、この記事を参考にエッセンスを抽出していただければと思います。

仕事には『やりきる力』というスキルも必要

いくら頭脳明晰で、いくらリーダーシップがあっても、この『やりきる力』というものがなければ仕事で成果を出すことはできないと思っています。

やりきる力には２つあります。

ひとつは、難しいこと、難局を乗り越える力です。 難局になると、それを突破するのにものすごく負荷がかかります。精神的にも負荷がかかります。いろいろな負荷を打破しなければやりきることができません。 途中で負けそうなときに、諦めてしまっては結果はでません。

もうひとつは、続ける、ということです。 タスクを立ち上げたり、課題解決に着手したはいいけど、途中であいまいになったりするケースが散見されます。 いわゆる「尻切れトンボ」状態です。
こういった人たちは、ものごとを継続する、ということが苦手タイプが多いです。
逆に、一瞬の対応や、火事場のなんとかというのは得意だったりします。
どちらがいいとか、そういうものではありません。継続しなくてはいけないのです。

仕事はやはり成果につながらなくては、評価の対象になりません。

ロジカル・シンキングや仮説思考、テクニカルスキル、リーダーシップ、マネジメントと同じように、『やりきる力』というものも大切です。

与えた期間／カネを食いつぶす『パーキンソンの法則』

ひとに期間とカネを与えてしまったら、それはすべて使い切られてしまう、と思っておいたほうがいいです。 特に、リーダーであれば、自分のチームメンバーに無用に時間とカネを渡してはいけません。

３人に同じ仕事を、

• Aさんに3日でやってくれ
• Bさんに5日でやってくれ
• Cさんに10日でやってくれ

と依頼したとします。

すると、残念なことに、３人とも自分の期限までかけて完了させてしまいます。

これを『パーキンソンの法則』といいます。

早めに作業が完了できるものでも、与えられた全ての期間を使いきってしまい期間が早まることはない、という行動様式です。 学生症候群と同じように、ほとんどのひとに備わっている行動様式なので、これを前提に仕事の期限を切る必要があります。

そこを注意しないと、無用に時間とカネを失ってしまうことになります。

年末の道路工事は余った予算でやっているのではないか、という都市伝説もあります。
そして、年末の道路工事を見て、「税金を無駄遣いしている」とボヤいているビジネスパーソンも実は、 部門の予算が余ったからと言って、特段必要でもないオフィスの事務機器を購入したりしているのです。

『学生症候群』と『パーキンソンの法則』。リーダーが気をつけておいたほうがいい人間の行動様式です。

vekitomo-0.hatenablog.jp

仕事が期限ギリギリに終わる理由 〜学生症候群

多くの仕事は期限ギリギリに完了します。

どんなに速く依頼したとしても期限ギリギリになることがほとんどです。

それはなぜでしょう？ その理由は、学生症候群です。

夏休みの宿題をぎりぎりまでやらない、学生症候群です。

私自身もそうでしたが、多くの人が夏休みの宿題は夏休みの終わりが近づいてきてから本腰を入れたと思います。

他には、

• 宿題のレポートを前日よるに突貫工事
• 期末テストを一夜漬け

などです。

学生症候群といっていますが、その行動様式は残念ながら社会人になっても同じです。お尻に火がつかないと着手しないのが、人間本来の行動様式です。

ですので、無用に長い期限を与えると、着手すること自体が先となってしまい、速く仕事が終わることはありません。 『期日が近づいてからようやく着手する』のです。

期限を

• 今週末まで
• 来週末まで
• 今月末まで

と切っても、 いずれも期限の数日前から着手します。

なので、人に仕事を依頼して期限を切るときは、無用に長い期限を切らないほうがいいです。

リーダーは計画に戦略を込めるべし

システム開発の世界では、開発規模を見積り、見積りの結果を受けて計画を立てていきます。

開発規模を『人月』という単位で表します。１００人月の仕事であれば、１人が１００ヶ月掛けると１００人月。 １０人で１０ヶ月でも１００人月です。

そして、現場でよく目にする計画は、その計算通りの計画をたてることです。 １００人月の見積りに対して、１０人☓１０ヶ月という計画です。

私は、このような計画を算数上の計画と呼んでいます。 算数上、と言っているのは、普通に加減乗除のレベルでの計算であるからで、ある意味、揶揄してい使っています。

１０人月だから１０人☓１０ヶ月という計画をたてるのは算数の世界です。 算数レベルの計画は、ある意味「何も考えていない」ということを意味しています。

リーダーは、計画に対して戦略を込めないといけません。

どうすれば効率的に、短期間で、品質を確保しながらプロジェクトを進められるか。

考えることはたくさんあります。

作業の段取り次第でスピードが変わりますし、体制の組み方でも変わってきます。 この戦略こそ、リーダーの知力と意思を込めるところです。

私はよく、配下のリーダーが持ってきた計画に対して、
『魂はこもっているのか？』
と聞いています。

算数の世界でない計画。自分の知力と意思と魂を込めた計画をつくる意識を持つといいでしょう。

難しい仕事でも、基本の延長である

システム開発をしている私の業種でいうと、超トラブルプロジェクトというのは、いわゆる難しい仕事です。 他にも難しい仕事はたくさんあると思います。

ちょっと勘違いされやすいのは、難しい仕事は何か特別なことをしているのでは、ということ。

ですが、まったくそんなことはありません。 あくまでも、基本に忠実に、基本の応用を実践しているのです。

ただ、その基本の応用は簡単なものではありません。

車の免許を取って一般道を運転できるからと言って、F1を運転できるわけではありません。 船舶免許を取って穏やかな海をクルージングできるからといって、大きな船で荒海を乗り切れるわけではありません。

私のプロフェッションはプロジェクト・マネジメントで、その基本はPMBOKというものがあります。ですが、それを知っているからと言って、炎上しているプロジェクトの火を消せるわけではありません。

ですが、F1ドライバーにしても、車の運転の基礎・基本があり、それらを高い技術まで成長させてF1を運転しているのです。もちろん、普通車には必要のないスキルやテクニックも使っています。

サッカーにしても、超一流選手も基礎があって、それらを高いレベルで実践しています。選手それぞれにスタイルや個性がありますが、それは基礎ができている上でのこと。

今、自分がそれほど難しい仕事をしていなくても、その難しい仕事ができるようになる準備をしておいた方がいいと思います。

そういった仕事は突然降って来ます。そのときに準備不足が理由でできないとしたら、チャンスを逃すことになります。

私はプロジェクトマネジメントが専門職ですが、その知識以外にもロジカルシンキングや心理学、統計・分析学、組織論、戦略論、ネゴシエーション、歴史学、ドキュメンテーションなどといった学びをしてきました。

いざというときに自分が使える武器は多ければ多いほどいいと思います。そのためには、普段からの準備が必要です。

仕事でチャレンジをするかしないか？ どちら？

私はシステム開発という世界で、ほとんどのキャリを上のような船に乗ってきました。

よく、「大変だね」とか「かわいそうに」という声をかけられます。

みなさんは下のように、ふたつのオファーがきたらどちらの船に乗りますか？

私の経験上、左の優雅なヨットに乗る人のほうが多いです。

実際に、右の船に乗っている立場で人を探しても、なかなか集まりません。

ですが、本当に左の船のほうがいいのでしょうか？

もし、向上心があるのであれば、私は右の船を強くおすすめします。

なぜならば、優雅なヨットでは経験できないことがたくさんあるからです。 本当にたくさんあります。これは、私の実体験を持って言えます。

成長を目指すならば、波風立たない海を航海するよりも、波風立っている嵐の中を航海する方が断然にいいです。

チャレンジしないことには始まりません。失敗を恐れていては次のステージに進めません。

激しい嵐の中に突っ込まないまでも、今の自分にとってチャレンジである、という環境が目の前にきたら、それをつかむべし、と私は思います。

ワークスタイルは人それぞれ。ですが、ステップアップを目指しているならば、チャレンジすべきだと思います。

時間の長いプレゼンの時間コントロール方法

先日、社内で75分のプレゼンを行いました。そのプレゼンで苦労したことのひとつがプレゼンの時間コントロールです。

これまで行ってきたプレゼンの中で最長です。セミナーなどで４−５時間ほど話をすることもありましたが、それは途中途中で休憩を入れたりしながら、４−５時間の枠でマネージできるものでした。

途中の休憩なしの75分プレゼンは最長です。 これまでは10分、20分くらいがせいぜいでした。

何が違うかというと、プレゼンの中身を覚えられるか、覚えられないか、というのが最大でした。

例えば、10ー20分のプレゼンであれば、チャートは数枚で、それぞれのチャートで何を喋るかは暗記しながらチャートごとの時間調整が可能でした。

ですが、75分のプレゼンの中身を頭に覚え込ますのは、相当の準備が必要になります。とはいえ、普通に、本業を抱えながらの準備になるので、そこまでの時間をさくことはできません。

そこで今回はセクションごとに時間を決める、ということにしました。 今回のプレゼンは大きく5つのセクションに分けました。

その5つのセクションごとに話す時間を決めて、カンニングペーパーに時間を書き込みました。

それがこちらです。

当日はこのカンペと時計を見ながらプレゼンをしました。

ですが、案の定、緊張もあり途中までは予定通りにはいきませんでした。

2つ目のセクションの終わりで25分経過の予定だったのですが、緊張も手伝って速く進んでしまい、実際には20分と5分も速くなってしまいました。

その次の3つ目と4つ目のセクションで話を長くし、5分の進みを取り戻し、予定通り60分で5つ目の最後のセクションに入ることができました。

最後のセクションを15分としており、時間のオーバーだけは、絶対にダメだったので、少し余裕を持たせて話をしたところ、最後2分だけ余った状態で終えることができました。

75分のプレゼンを73分で終えることができたので、まあ、及第点だったかな、と思います。

ポイントは、セクションごとに時間を決めて、それに対して調整を書けたことだと思います。

時間の短いプレゼンだと、ページ単位でもう少し細かい調整が可能ですが、時間が長いと喋ろうと思ったことが話せなかったりしますし、そもそも75分のプレゼンの全体を頭の中に入れるのも現実的ではありません。

参考図書

プレゼンの2週間前に同僚に紹介された本でしたが、とても参考になりました。 これはおすすめします。

最も共感を覚えたのは、コミュニケーションは発信側の責任である、というところです。

アメリカの大学生が学んでいる「伝え方」の教科書

重いタスクの同時進行は３つが限界だった・・・

しばらくこのブログの更新も滞ってました。

というのも、いろいろと超重いタスクが３つ重なってしまってたからです。

自分の今の限界値がここだと分かったので、今後はもう少しいけるように精進したいと思います。

さて、重いタスクが何だったかというと、

• 本職のプロジェクトの大きなマイルストーンが3月末
• 2冊目の執筆活動
• 会社での75分の重要なプレゼンが4/8

でした。

今日、ようやく3つ目の仕事が終わったので一段落しているところです。

この重なりで一番難しかったのは時間配分です。ひとつ目の本職のプロジェクトは、そこそこの状況なので、日中の時間はほとんどそこに費やされます。

ふたつ目の執筆活動は、本職ではないので平日の夜中とか休日を費やしています。

3つめの会社のプレゼンは、業務中に準備することは可能なのですが、なにせ本職プロジェクトの状況が状況なもので、思うように時間をさくことができませんでした。しかも、75分のプレゼンなので、準備もそこそこの時間がかかります。

頭をつかう仕事と手を動かす仕事 という状況で、意識していたのが頭をつかう仕事と手を動かす仕事です。 例えば、プレゼンの準備だと、何を話そうか、どんな構成にしようか、といった考える仕事と、それをパワーポイントの資料に起こしたり、当日のシナリオを書いたりする手作業の仕事に別れます。 頭を使う仕事は、自席に座っていなくても、移動時間などを使って進めることができます。手を動かす仕事は、基本的に自席でPCを使ってやります。

このバランスが難しかったです。これまで、重いタスクが重なったのは２つでしたが、これくらいまでは特に問題はなかったのですが、重いタスクが３つとなった瞬間に、頭で考える仕事が競合し始めました。

今後の拡充に向けては、この頭のエリアをどう棲み分けしてうまく活用していくか、かな、と思っています。

今回、75分のプレゼン資料をつくるにあたって、きちんとプロセスを整理しながらやってきたので、ちょいちょいとなりますが、ここの場でフィードバックをしていきたいな、と思っています。