ビジネススキルを伸ばすにはビジネス書は何度も読むべし!

ここ最近、昔読んだビジネス書を読み返しています。

私は本は捨てずに取っておいて、何度も読むスタイルです。東洋経済オンラインのこちらに書いてますので、ご覧ください。

toyokeizai.net

で、今回、まとめて読み返していて、改めて、読み直すことはいいな、と思いました。

できていることの復習にもなりますし、忘れていたことを思い出すこともできます。

また、昔は気にならなかったことが今読むと引っかかったりすることもあります。 自分が成長し、環境が変わり、ポジションが変わったことで見える景色が変わったからだと思います。

同じ本を何度も読んでみた方がいいと思います。

騙されたと思って、
試しに1冊、昔読んだ本を読みなおしてみてください。

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私が最近読み直した本を列挙します。

読み直して、あらためていいな、と思った本を紹介します。

ご参考までに。

アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方: 一人ひとりの能力を100%高めるマネジメント術 (知的生きかた文庫)

アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方: 一人ひとりの能力を100%高めるマネジメント術 (知的生きかた文庫)

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

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V字回復の経営―2年で会社を変えられますか (日経ビジネス人文庫)

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仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法

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経営を見る眼 日々の仕事の意味を知るための経営入門

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コンサル一年目が学ぶこと

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やさしいだけでは荒海は乗り切れない 〜成果の出ないリーダーの3つのパターン

下のメンバーからすると、やさしくて相談に乗ってくれるリーダーは嬉しいものです。

でも、自分がこの船の船長だったとしたら、船員にとって優しい船長でいられるでしょうか?

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リーダーとは、チームとして成果を上げることがミッションです。

そして、大きな成果をあげようとするときには、基本的には困難な状況に立ち向かわなければいけません。

なんの変哲もない、普通の状況であれば、優しいスタンスのリーダーシップでチームを率いることはできます。

でも、成果を上げる、とするならば、それだけではダメです。

ある一定以上の成果を出せないリーダーは次のようなパターンに陥りがちです。

メンバーの意見を聞き過ぎてしまう

ちょっとトラブったり、ハードルの高いゴールに向かおうとするとメンバーから『不平不満』が出てきます。 こんなスケジュールではできません。こんなのは無理です。 『メンバーの意見を聞くこと』というスタイルが前面に出過ぎると動けなくなります。

メンバーに「やらせる」ことができない メンバーに『やってもらう』と、『やらせる』という2つのスタンスがあります。 仕事はメンバーに『やってもらうもの』というのは理想的ではあります。 ですが、『やらせる』というスタンスも使わないと難局は乗り切れません。

メンバーに嫌われたくないと思っている

難局を乗り越えるためには、メンバーに指示を強いないとならない時もありますし、報告を却下しないといけないこともあります。 もちろん嫌われることを望んではいませんが、リーダーということを仕事にしているならば、嫌われることも覚悟しておかないといけません。 優しいのも必要ですが、厳しく律することもリーダーの仕事のひとつです。

リーダーは仕事と思って割り切るべし

プログラミングのスキルや、営業スキルなどと同じようにリーダーシップというのはスキルのひとつです。

なので、「自分は性格的にメンバーに厳しくすることができない」というように思ってはいけません。 仕事に必要なスキルとして割り切って、スキルアップに研鑽しなければいけません。

理想の上司は本当に理想の上司なのか?

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毎年、春になると、理想の上司ランキングなるものが発表されてニュースで流れてきます。
今年、2017年はこちらです。

www.oricon.co.jp

さて、この理想の上司ランキングは本当に理想の上司なのでしょうか? 世のビジネスリーダーが、このランキングを参考にしてよいのでしょうか?

私の答えはNoです。ただし、一部はYesです。

このランキングは、明治安田生命がアンケートを取った結果です。

では、そのアンケートを取った対象は誰だと思いますか?

実は、その年の春に入社を控えた新社会人なのです。これから社会人になろうという学生を対象にしたアンケートなのです。

つまり、社会人経験がない若い学生が「理想」だと思っている上司像です。

2017年の男性・女性上司のトップ5を並べてみましょう。

【理想の「男性上司」トップ5】
1位:内村光良(前年5位、以下同)
2位:タモリ(5位)
3位:池上彰(2位)
4位:原晋(圏外)
5位:所ジョージ(4位)

【理想の「女性上司」トップ5】
1位:水卜麻美(前年圏外、以下同)
2位:天海祐希(1位)
3位:吉田沙保里(13位)
4位:石田ゆり子(圏外)
5位:有働由美子(4位)

だいたいが前年の1年間で話題になった人で、人当たりの良さそうなタイプが多いです。

選んだ理由を見てみても、

  • 相談に乗ってくれそう
  • 面倒見が良さそう
  • 適切なアドバイスをしてくれそう

などと、どちらかというとメンバー・部下にとってやさしくて、世話をしてくれる上司像となっています。

でも、実際のビジネスの世界で本当に必要とされるリーダー像はこうではないと思います。

ときには厳しくもあり、ときには強引さも必要です。でも、たしかに優しも必要です。

という意味で、一部はYesと書きました。

つまりのところ、毎年発表されるこのアンケートを鵜呑みにして、目指すべきリーダー像をこれだけにしないようにした方がよいと思っています。

リーダー向けの参考図書

アメリカ海軍に学ぶ「最強のリーダー」 (単行本)

アメリカ海軍に学ぶ「最強のリーダー」 (単行本)

  • 作者: マイケルアブラショフ,Michael Abrashoff,吉越浩一郎
  • 出版社/メーカー: 三笠書房
  • 発売日: 2017/04/14
  • メディア: 単行本(ソフトカバー)
  • この商品を含むブログを見る

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の言葉

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の言葉

そうか、君は課長になったのか。

そうか、君は課長になったのか。

『伝える』ためには文章よりも図の方がいい

こちら↓の記事で、コミュニケーションは伝わらないと意味がない、ということを書きました。

vekitomo-0.hatenablog.jp

伝わるための3つのポイントとして、

  • 短く
  • 分かりやすく
  • 相手に合わせる

の3つをあげました。

今回は、2点目の『分かりやすく』について書いてみます。

文章と図解はどちらがいい?

【日本ABC社、1月既存店売上は35%増 客数は33カ月ぶり増加】

 2月4日、日本ABC社は、1月の既存店売上高が前年比35.0%増となったと発表した。
[東京 4日 ロイター] - 日本ABC社は4日、1月の既存店売上高が前年比35.0%増となったと発表した。客数は同17.4%増、客単価は同15.0%増。客数は、2013年4月以来、33カ月ぶりのプラスとなった。
新メニューが好調だったという。また、不採算店の閉鎖や改装なども寄与した。ただ、昨年1月は、品質事件で既存店売上高は38.6%減、客数は28.5%減、客単価は14.1%減と大幅に落ち込んだ月。この影響が一巡した面も大きい。

こちらはとある、ニュースをデフォルメしたものです。 ぱっと読んで理解できますでしょうか?

ちゃんと理解しようとすると3回も4回も読み直さないと理解できないと思います。

では、これを図解してみましょう。 次のようにしてみました。

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ニュースの内容は、2014年を起点にした「売上」「客数」「客単価」の2年分の遷移を示しているものです。ですので、このように表形式で整理してみました。 また、整理した結果、このニュースでは、売上を客数☓客単価で捉えていることがわかったので、その図も付けました。

このようにすると、ぱっと見て理解がしやすいと思います。

表ではなくて、グラフにするのもいいと思います。

コミュニケーションを図る際には、文章よりも図を使った方がより速く、確実に伝わります。

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今回の源泉はWebニュースなので、文章であることは仕方ないものですが、仕事をする中ではできるだけ図を使ったコミュニケーションをするように心がけましょう。

こちらも参考記事です。

http://vekitomo-0.hatenablog.jp/entry/2017/03/14/003421:embed:cite:w350

参考図書 〜図解思考

図解をするために役立つ本です。これはおすすめです。

[カラー改訂版]頭がよくなる「図解思考」の技術

[カラー改訂版]頭がよくなる「図解思考」の技術

コミュニケーションは伝わらないと意味がない 〜伝わるための3つのポイント

コミュニケーションは伝わらないと意味がありません。

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なぜ、何のためにコミュニケーションが発生するのかというと、相手に何かをしてもらいたいからです。

  • 資料を作ってもらいたい
  • 調査をしてもらいたい
  • 報告を理解してもらいたい
  • 3つの案を判断してもらいたい
  • 作業を実施してもらいたい

など、相手に何かを期待し、そのためにコミュニケーションをします。相手に何も期待することがなければ仕事上のコミュニケーションは発生しません。

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つまり、コミュニケーションとは、 発信側が期待することが得られるか、得られないか、ということが成果となります。

よく職場で、

  • メールしたのにやってくれてない
  • 説明会を実施したのに理解していない
  • 指示したのに全然違うものが出てきた

といった類の愚痴を聞くことがあると思います。

これはコミュニケーションミスを相手の責任に転嫁しているのです。

よくよく聞くと、とても読み切れないような長文メールだったり、誰が聞いてもわからないような説明会だったりすることが往々にしてあります。

もちろん受け手が悪いこともあります。ですが、そのことで不利益を被るのはコミュニケーションの発信者です。 それも含めて、発信者がコミュニケーションの責任を追う負うべきだと思います。

では、伝わることがコミュニケーションの成果だとしたら、どうすれば伝わるのでしょうか?

伝わる(伝える)ための3つのポイントは、

  • 短く
  • 分かりやすく
  • 相手に合わせる

です。

メールでも会話でも、長いものは伝わりにくくなります。 そして、相手が理解できる言葉で分かりやすくコミュニケーションをしましょう。 相手が理解できる言葉とは、自分の仕事の専門用語などを使わずに、相手の知識レベルに合わせる、などという意味です。

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相手に伝わらないコミュニケーションには意味はありません。

コミュニケーションは発信側の責任であるということを意識すれば、それに応じた発信のしかたになるでしょう。

コミュニケーションミスで失うもの 〜品質と時間

前のエントリーで、コミュニケーションでは『鮮度』と『濃度』と『精度』が大切です、ということを書きました。

vekitomo-0.hatenablog.jp

今回は、その『精度』について書きます。

当たり前ですが、コミュニケーションでは、情報を正しく伝えることが大切です。

それはなぜでしょうか?

コミュニケーションミスが発生してしまうと、失うものが2つあります。

ひとつは『品質』、もう一つは『時間』です。

品質を失う

例えば、資料作成を依頼したとします。「AAA」という資料作成を依頼しましたが、正しく伝わらず「AaA」という資料が出てきました。 これが品質を失ってしまうということです。発信者が期待したものと違うものがアウトプットされるのです。

ですが、「AAA」を期待していて「AaA」がでてきても、許容範囲なのでこれを受容します。

時間を失う

では、「AAA」を期待していて「xyz」というものが出てきたらどうでしょう?

さすがに全く違うので、やり直しを指示します。これが時間を失ってしまうということです。

そして、やり直した結果、「AAa」というものが出てきました。「AAA」とはちょっと違うので、品質も失っています。 この場合では、時間と品質を失っているのです。

このように、コミュニケーションで正しく伝わらないと「品質」と「時間」を失ってしまいます。図にするとこのようなイメージです。

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コミュニケーションの発信側となるときは、『正しく伝える』という『精度』を意識しましょう。

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参考図書

コミュニケーション系の参考図書を紹介します。

伝える力 (PHPビジネス新書)

伝える力 (PHPビジネス新書)

アメリカの大学生が学んでいる「伝え方」の教科書

アメリカの大学生が学んでいる「伝え方」の教科書

  • 作者: スティーブンE・ルーカス,Stephen E. Lucas,狩野みき(監訳)
  • 出版社/メーカー: SBクリエイティブ
  • 発売日: 2016/11/30
  • メディア: 単行本
  • この商品を含むブログを見る

伝え方が9割

伝え方が9割

コミュニケーションに必要な3つの『度』

仕事をする上でコミュニケーションはとても大切な要素です。

正しく伝える、正しく受け取る。これが失敗してしまうと仕事はうまくいきません。間違った成果を生み出してしまうこともあります。

また、組織が大きくなればなるほど、コミュニケーションの重要性が増してきます。

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コミュニケーションに3つのポイントがあります。

『鮮度』
『濃度』
『精度』

3つについて、それぞれ説明しましょう。

鮮度

鮮度とは、情報がいかに速く伝わるか、です。発信元から受信するひとに1週間で伝わるのか、1日で伝わるのか。
必ずしも速ければ速い方がいいというわけではありませんが、速く伝えるべき情報は速く伝えなければいけません。

午前中に伝えるのと、その日の夜に伝えるのでは半日以上の差がうまれます。さらに翌日の午前中ともなれば1日の差となります。

濃度

情報は伝言ゲームが進むに連れて、情報量が削ぎ落とされていきます。つまり情報濃度が薄まっていきます。

ただ、これはコミュニケーションのベクトルによって薄まる理由がことなります。

組織の上から下へのコミュニケーションでは、不要な情報が意図的に落とされるパターンと、人を介すことによって落ちてしまうパターンがあります。

逆に、下から上へのコミュニケーションでは、都合の悪い情報が意図的に落とされていきます。つまり、役職が上になればなるほど、悪い情報はあがってこないということです。

上から下へのコミュニケーションでは、情報が落ちないように気をつけないといけません。一方で、自分が上の立場になったときは、下からの情報は不都合な情報が削ぎ落とされている、と理解した上でコミュニケーションを取る必要があります。なので、その削ぎ落とされた情報をいかに拾い上げるかが、正しい判断をするためには必要となります。 都合の悪い情報がなく、なんとなくいい報告を聞いて、それが正しいと思って判断をしてしまっては進むべき道を誤ってしまいます。

精度

言わずもがな、情報は正しく伝えないといけません。 間違ったものを伝えた、間違って伝わってしまったときは、チーム全体の間違った動きにつながります。

組織が大きいときは、特にその影響は計り知れません。数百人、数千人が間違った情報で動いてしまうのです。

自分が発信する情報については、正しく発信できているか、という目でチェックした方がよいでしょう。

絵にするとこんな感じです。

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弱いチームの戦い方と強いチームの作り方

リーダーたるもの、自分のチームが強いほうが望ましいです。

ですが、必ずしもそのようなチームを担当できるとは限りません。特にトラブルヘルプとかに突っ込まれると、自立するのすら危ういくらいのチームを持たされたりします。

トラブルプロジェクトとかになると、風評被害で人が集まらなかったり、離任していったりして、一般のチーム構成とはちがう形になります。

一般的なチーム構成はピラミッドのような形になっています。ですが、トラブルプロジェクトとなると、高いスキルの人も少なかったり、スキルの十分でないメンバーが多く集まったりします。結果、図の右のような構造になってしまうのです。

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では、自分のチームが弱いチームだとしたらどうしますか?

こんなチームでは戦えない、といって諦めますか?勝てる方法を探して戦いますか?

戦闘力の低いチームが戦うにあたってのポイントは2つです。  ・ 弱いチームの戦い方をすること  ・ そして、強いチームにすること です。

サッカーなども同じです。弱いチームは引いて守ってカウンター、というように弱いチームの戦い方をします。 そして、監督は中長期的にはチームを強くしなければなりません。

弱いチームの戦い方

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弱いチームの戦い方のポイントは、 スキルレベルの低さとばらつきを抑えて、底上げすることと、作業を徹底的に効率化することです。

それにあたって、
- プロセスの整備
- フレームワークの利用
- Toolの作成・利用
です。

誰がやっても同じ手順で、人によってばらつきがでないようにフレームワークを使い、 ツールでできるものはツールで実施する、という狙いです。

できるだけ属人性を排除することがポイントです。 弱いチームが属人性を出してしまうと戦えません。

強いチームの作り方

そしてチームを強くしなければ、永遠に弱いままです。

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まずは、リーダーが変わることです。 リーダー本人が変わるというパターンと、リーダーをリプレイスするというパターンがあります。 チームはリーダーによって大きく変わります。

規律を守ることも大切です。 ルールを守らないことを咎められないチームは、無法状態のチームとなり、 作業品質が低下する一方です。

弱いチームは規律が甘い。
乱れている。
断言してもいい。

これは野村克也 元監督の言葉です。

失敗を律することで、チームがまとまり、時間が立つと、言われなくても自分たちで改善する自浄作用が働くようになります。

自浄作用が働き始めると、あとは自然とチームがカイゼンして強くなっていきます。

そして、「育成」という行為が必要です。育成には時間がかかりますが、これを怠っては永遠に強くなりません。 育成は、何を育成するか、というポイントがありますが、私の場合は、リーダーの育成、次世代リーダーの育成に力を入れています。

なぜかというと、強いチームの大前提が良いリーダーがいること、だからです。 リーダーが良くないとチームは強くなりません。そのためにリーダーを育成しています。

今回は、弱いチームの戦い方と強いチームの作り方について書きましたが、仕事のベースはシステム開発です。他の仕事の場合は、この記事を参考にエッセンスを抽出していただければと思います。

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仕事には『やりきる力』というスキルも必要

いくら頭脳明晰で、いくらリーダーシップがあっても、この『やりきる力』というものがなければ仕事で成果を出すことはできないと思っています。

やりきる力には2つあります。

ひとつは、難しいこと、難局を乗り越える力です。 難局になると、それを突破するのにものすごく負荷がかかります。精神的にも負荷がかかります。いろいろな負荷を打破しなければやりきることができません。 途中で負けそうなときに、諦めてしまっては結果はでません。

もうひとつは、続ける、ということです。 タスクを立ち上げたり、課題解決に着手したはいいけど、途中であいまいになったりするケースが散見されます。 いわゆる「尻切れトンボ」状態です。
こういった人たちは、ものごとを継続する、ということが苦手タイプが多いです。
逆に、一瞬の対応や、火事場のなんとかというのは得意だったりします。
どちらがいいとか、そういうものではありません。継続しなくてはいけないのです。

仕事はやはり成果につながらなくては、評価の対象になりません。

ロジカル・シンキングや仮説思考、テクニカルスキル、リーダーシップ、マネジメントと同じように、『やりきる力』というものも大切です。

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与えた期間/カネを食いつぶす『パーキンソンの法則』

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ひとに期間とカネを与えてしまったら、それはすべて使い切られてしまう、と思っておいたほうがいいです。 特に、リーダーであれば、自分のチームメンバーに無用に時間とカネを渡してはいけません。

3人に同じ仕事を、

  • Aさんに3日でやってくれ
  • Bさんに5日でやってくれ
  • Cさんに10日でやってくれ

と依頼したとします。

すると、残念なことに、3人とも自分の期限までかけて完了させてしまいます。

これを『パーキンソンの法則』といいます。

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早めに作業が完了できるものでも、与えられた全ての期間を使いきってしまい期間が早まることはない、という行動様式です。 学生症候群と同じように、ほとんどのひとに備わっている行動様式なので、これを前提に仕事の期限を切る必要があります。

そこを注意しないと、無用に時間とカネを失ってしまうことになります。

年末の道路工事は余った予算でやっているのではないか、という都市伝説もあります。
そして、年末の道路工事を見て、「税金を無駄遣いしている」とボヤいているビジネスパーソンも実は、 部門の予算が余ったからと言って、特段必要でもないオフィスの事務機器を購入したりしているのです。

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『学生症候群』と『パーキンソンの法則』。リーダーが気をつけておいたほうがいい人間の行動様式です。

vekitomo-0.hatenablog.jp